管理工作的本质是协调与沟通



浅谈大型项目的管理经验

    作为阿福护理行目前管理的最大规模的医院服务项目,北大医院项目部涵盖护理员、护工、协管员等专业工种,一线员工400余人,管理人员16人。北大医院素以要求严格著称,但是我们的管理成绩却得到了院方的较高评价。这篇文章,将介绍北大项目部经理管理大型项目并取得优异成绩的经验。
  自2013年6月调到北大项目部,一年来,工作有苦更有乐。看到目前的管理成果,我非常满足,也更增加了工作信心。大的项目虽然管理难度大,但是我认为只要遵循人性化管理原则,善于沟通,没有管理不好的项目,只有不称职领导。
首先,互相尊重,凝聚团队
  我刚被调到北大医院的时候,各项工作医院并不满意,团队成员的积极也不高。在这之前的很长一段时间里,主管的流动性还非常大。我感觉要把工作干好,必须稳住大家的心,再逐步的去增加团队的凝聚力。
  记得我上任的第一天就对大家说:真诚的希望你们尽情发挥你们的特长,释放你们的能量;公司在不断扩大,今后从北大走的人是高就,而不是被淘汰。希望北大项目部能成为公司最棒的团队。现在看来已经实现了我的承诺,全体主管也是公司最能干的、我们集体也是最具凝聚力的。
  但要做到这一点其实并不容易。说起经验,我认为有这么几点:
  对事不对人:作为管理者必须要有勇气面对问题,出现问题不回避,而是冷静处事,有问题摆在桌面上,使大家明白,引起重视;
  坚持正面激励:除了解决问题之外,对于出现问题的主管尽可能私下进行批评教育,留面子、护自尊,起到教育目的即可,这样主管的工作会更加努力。而看到做得好的事情或者主管取得的进步,则要及时、公开的给予表扬、鼓励。
  建设温暖的大家庭:当员工家中有困难或本人生病,我会送去慰问,在工作中进行照顾,使他们感到领导的关心、集体的温暖。时间长了,大家越发团结,更有凝聚力了。
第二,精通业务,深入基层
  虽然北大医院团队规模很大,涉及到业务面也很广,但我从不当甩手掌柜,而是经常性的进入一线工作,了解主管的实际管理情况,有问题及时发现、及时解决,不断提高项目的管理水平。
  在日常管理中,为了对主管进行高标准的要求,我自己就必须做到经常性的查房。平时,只要办公室没有特别的事情,我一定会下到病房里,随时检查主管工作的情况。有这样的工作习惯,我就能很好的掌握主管的工作动态,进行表扬和批评也非常有说服力。
  今年开始,我们又增加了查房频率(早查房、午查房、晚查房和互查房),使劳动纪律、仪表仪容、工作质量明显增强。主管每周上交查房记录,每月上交早晚查房汇总表,每日填写护工、保姆、黑工数量,逾期不交经济处罚(为大家购买水果)。这样,我们的工作力度得到了更大的强化,还活跃了气氛,让大家共同看到了管理上的成效。
第三,加强培训,不断提高主管的专业水平
  我们每周一固定晨会,安排一周工作。晨会不需天天开,不走形式,会议短小精悍,不拖拉。如有事随时开会,时间不定。
  为加强员工培训,我们除季度员工大会外,制定以区为单位的小范围多次数的培训,这种培训参与人数多,效果好。内容涉及方方面面。
  凭借多年主管工作的经验,我会利用与主管查房机会,纠正、规范查房的误区。如:1、有的护士长工作严谨,我会让主管更要亲近,听取意见,对我们工作帮助会很大。2、查房时要懂业务,会指导,发现护工、护理员操作不当,及时纠正指导。3、在护理员缺编少人情况下,如何与护士长沟通,合理调配人员,保证科室用人需求。4、多年来未解决护工不穿工服问题,要求与主管经济利益挂钩,现基本解决。
第四,加强团队协作,实现资源共享
    虽然北大项目部各个业务模块进行了划分,但我认为这些模块之间并不是孤立的,大家只有相互协作,才能把项目运作好。
  比如,在人员调配方面,主管的团结协助效果就很显著。缺编护理员时,护工主管会动员护工加入护理员,没护工时,护理员主管会把新入司人安排到护工岗实习,互相帮助,解决难题。团队气氛好,集体精神得到了充分体现。
  正是因为我们的沟通与协作好,使得工作才能顺利开展,并保证无事故,无大的投诉。并在急诊科开展了大护模式陪护,护理部,保卫处对我们工作给予很高的评价。
  综上所述,我认为只要会沟通,把人管理好,团结协作就没有干不成的事。


   


      撰稿人:杨丽筠